A) Produktentwicklung von A-Z
LexLock - unsere erste Projektentwicklung und Umsetzung für ein zielgruppen- spezifisches Produkt: Idee, Entwurf, Patentierung, Businessplan, Kooperation, Werkzeugbau, Produktionsanlauf, Werbung, Vertriebsaufbau und Verkauf.

B) Dienstleistungsentwicklung für Gründer
Strategie-Coaching für die Entwicklung marktfähiger Angebote (Produkte und Dienstleistungen), beim Schreiben des Businessplans, zum Aufbau der eigenen Arbeitsstruktur und –abläufe und Praxistrainings im Selbstmanagement und in der Kundenakquise verhalf bereits Designern, Beratern, Pädagogen, Kulturwissenschaftler, Handwerkern Ingenieuren und Künstlern in Lohn und Brot.

C) Neuer Blickwinkel für neue Lösungen
In einem Betrieb der Sensortechnik nahmen Mitarbeiter an einem TRIZ-Kreativworkshop zum KANBAN-System teil. Eingefahrene Denkstrukturen der Teilnehmer brachen auf, die neuen Erkenntnisse halfen zukünftige Produkte zu entwickeln. Bestehende Produkte wurden unter diesem Blickwinkel auf ihre weitere Einsetzbarkeit neu bewertet.

D) Markterweiterung durch Produktentwicklung
Mit dem Hersteller von feuerfesten Keramikauskleidungen wurde ein neuartiges Lösungskonzept entwickelt, das bisherige Nachteile bestehender Produkte eliminierte und somit den erfolgreichen Markteintritt des Unternehmens in ein neues Branchensegment ermöglichte.

E) Dienstleistungen kundenorientiert entwickeln
Auch Non-Profit-Organisation wie Verbände oder Vereine haben den Nutzen kundenorientierter Dienstleistungen und Services fest eingeplant. So wollte ein Verein sowohl für seine derzeitigen wie künftigen Mitglieder attraktiv sein und bleiben und zugleich für externe Organisationen als interessanter Sponsorpartner erscheinen. Zunächst wurde eine interne Ideenentwicklung durchgeführt und anschließend Kunden und Sponsoren zu einer 'Ideenbörse' eingeladen, auf der gemeinsam Produktideen für den Verein entwickelt wurden. Der intensive Dreiecks-Austausch führt zu einer ideenreichen Informationssammlung, aus der alle Beteiligten wertvolle Anregungen ziehen konnten.

F) Kulturunterschiede überwinden, Beschwerderate senken
Die Qualitätssicherer einer Bank trainierten einen emotionalen Umgang mit unzufriedenen Kunden und gaben das Wissen auch an Kollegen weiter. Die Kundenimpulse wanderten ins Ideenmanagement, die Beschwerderate sank um 90%.

G) Produkt- oder Prozess-Audits zur Qualitätssicherung
Um die Schadensregulierung von Großschäden bei Kunden in europäischen Ländern zu reduzieren, sollten intern und bei Lieferanten Produkt- oder Prozess-Audits intern nach ISO 9001-2000 durchgeführt werden. So wurde einerseits geklärt, an welchen Stellen die Prozesse zur Auftragsabwicklung oder Produktentwicklung verbessert werden können. Und andererseits überprüft, ob die entwickelten und gefertigten Produkte den definierten Vorgaben und Zielen entsprachen. Nachdem die Ziele der Produkt- oder Prozessaudits vereinbart waren wurde für das Audit ein Team zusammengestellt, ein Zeitplan vereinbart und das Audit inklusive Dokumentation durchgeführt; Bericht über das Audit mit Abweichungen und Feststellungen schreiben; den Auditierten bei der Ermittlung der Aufgaben behilflich sein. Mittels der vereinbarten Maßnahmen wurden die Abläufe optimiert und kostengünstiger und Produkte und Anlagen wurden sicherer.

H) Höherer Absatz durch Kundendialog
Mitarbeiter einer kommunalen Wohnungsverwaltung erlernten in Workshops ein differenziertes Kundenbewusstsein und führten anschließend am Arbeitsplatz eine Befragung der Besucher ihrer Geschäftsstellen durch. So erfuhren die Kunden eine aufmerksame Beratung und ihre Anregungen flossen in die Konzeption neuer Services und die Gestaltung der Geschäftsstellen ein.

I) Fehlermanagementsystem senkt Kosten und erhöht Kundenzufriedenheit
Ein Unternehmen verkauft weltweit Maschinen, Geräte und Großanlagen und baut diese auf. Bei der Montage, Inbetriebnahme und im Betrieb werden Mängel und Abweichungen festgestellt. Diese Fehler sollten schnellstmöglich und nachhaltig beseitigt werden. Die Lösungsfindung und Mangelbeseitigung soll überwacht werden und die Lösungen in als Wissen gespeichert werden. Zur Lösung dieser Aufgabe wurde der Prozess des Fehlermanagements festgelegt und ein geeignetes Programmsystem zum Erfassen und Speichern der Fehler installierten und weltweit alle Beteiligten wie Projektleiter, Monteure, Konstrukteure, Einkäufer und Hersteller geschult. Nach der Einführung des Prozesses wurde seine Einhaltung anhand von Kennzahlen und Eskalation überwacht. So entstand ein transparenter Prozess zur nachhaltigen Fehlerbeseitigung. Die Fehleranzahl nahm signifikant ab und die Kosten für Nacharbeiten und Gewährleistungen wurden deutlich gesenkt.

J) Projektentwicklung und Realisierung
Eine private Investoren- und Mietergemeinschaft kauft ihr geliebtes Altbauwohnhauses. Ein denkmalgeschütztes, sanierungsbedürftiges Haus, 1.600 qm und 11 Einheiten, eine bunt gemischte Mietergruppe, das waren für das Kernteam große Herausforderungen. Wichtig für die Parteien war - vor allem am Anfang - einen Überblick und eine Reihenfolge zu erhalten: Rechtsform, weitere Käufer, Sanierung, andere Maßnahmen, Finanzierung, Teilungserklärung, Kaufvertrag - alles Dinge, mit denen sich zuvor noch niemand beschäftigt hatte. Frühzeitig die Dinge anzugehen, auch schon Investitionen zu tätigen, obwohl der Kauf noch in sehr großer Ferne lag, waren u.a. Empfehlungen von uns, die sich im Nachhinein als entscheidend für die Realisierung herausstellten. Unsere ständige Erreichbarkeit auch über die Ferne sicherte der Projektleitung den flexiblen Zugriff auf Krisen- und Verhandlungsberatung zu.

K) Ein Qualitätsplan als Überwachungsinstrument im Projektmanagement
Um Transport- und Montagekosten zu senken, sollten bei dem Flughafenbau in Dubai die Geräte zur Gepäckförderung nicht in Deutschland, sondern in unmittelbarer Nähe der Flughafenbaustelle in Dubai gefertigt werden. Die Bauteile zu den Geräten kamen vorwiegend von deutschen Lieferanten. Ziel war es, sicherzustellen, dass die angelieferten Bauteile in der definieren Qualität in Dubai angeliefert werden und keine Verzögerungen durch Rück- und Nachlieferungen entstehen. Es wurde ein Qualitätsplan für die Bauteile und Geräte sowie Qualitätsanforderungen an die Bauteile und ihre Verpackung festgelegt und Qualitätsvereinbarungen mit den Lieferanten getroffen und diese durch Qualitätsprüfungen für die Bauteile im Warenausgang der Lieferanten und Wareneingang in Dubai überprüft. So konnten qualitativ gute Bauteile in Dubai geliefert, zusätzliche Kosten durch Rücksendungen und Nacharbeiten vermieden und die Termin der Gerätemontage und Anlagenmontage eingehalten werden.

L) Neue Mitarbeiter-Perspektiven im kommunalen Umfeld
Ehemals kommunal verankerte Mitarbeiter einer Handwerkskammer wechselten nur ungern in das outgesourcte Weiterbildungszentrum. Nachdem sie den ‚Schrecken‘ begleitet verarbeiten hatten, half die Sammlung und Einarbeitung ihrer Ideen und Verbesserungsvorschläge ihnen eine motivierte Perspektive für die künftigen Aufgaben zu entwickeln.

M) Wachstum durch Kulturwandel im kommunalen Umfeld
Ein Unternehmen der Energiewirtschaft erhielt durch seine Eigner hohe Gewinnauflagen. Allein mit KVP und Ideenmanagement waren diese Anforderungen nicht zu erfüllen. So haben wir im Rahmen eines Tages-Workshops für Führungskräfte und Innovations-Agenten das Thema "Intrapreneurship" thematisiert. In einem ungewöhnlichen Umfeld folgte einem Impulsreferat aktivierende Großgruppen-Interventionen. Der Führungskreis diskutierte Umsetzungsmöglichkeiten des Ansatzes sowie interne strukturelle wie kulturelle Innovationsbarrieren und vereinbarte konkrete Umsetzungsschritte für die Einführung einer solchen innovationsförderlichen Unternehmenskultur.

N) Fokussieren und Stärken ausbauen
Der zunehmende Wettbewerb verschärfte die wirtschaftliche Situation für diese Druckerei zusehends. Einerseits feilschten Billiganbieter um den Standardauftrag, andererseits schienen viele Kunden nicht bereit individuelle Leistung angemessen zu bezahlen. Durch die Erweiterung um Digitalprint sollte nun eine höhere Auslastung erzielt werden. Wir führten zunächst Mistery-Shopping durch und optimierten den Verkaufsprozess mit den Mitarbeitern. Es wurden die Kommunikationsmedien sprachlich auf den Zielkunden fokussiert und ein angenehmer zielorientierter Kundenumgang trainiert. Mit Partnerunternehmen wurde darüber hinaus eine gemeinsame Produktion realisiert.

O) Kulturmanager von morgen trainieren
Ein Stipendiaten-Graduiertenkolleg für Doktoranden im Fachbereich Kulturwissenschaften ermöglicht ihnen eine Führungsweiterbildung. Neben ihrer eigentlichen Forschungsarbeit haben jene Nachwuchsführungskräfte Diplomanden-Gruppen zu leiten und Tagungen zu veranstalten sowie die Herausgeberschaft von Magazinen und Sammelbänden zu realisieren.

Zur praktischen Unterstützung konzipierten wir ein transferstarkes Trainingskonzept mit diesen Schwerpunkte: Theorie und Methoden der Gruppenleitung, Projektmanagement inkl. Moderation und Teamentwicklung, Produktentwicklung für Wissenschaftsprodukte und Verhandlungsführung. Oftmals waren es gerade kleine Tools für die Selbstorganisation, die vorausschauende Klärung der Ziele, und die Akzeptanz der eigenen Führungsrolle, die ihre weitreichenden Anforderungen deutlich bewältigbarer machten.

P) Krisen meisten, konsequent Ausrichten, Stärken ausbauen
Die Tochter eines größeren regionalen Versorgungsunternehmens bietet für die Mutter den Vertrieb von Produkten der externen Netznutzung an. Auch nach einem Wechsel in der Geschäftsführung erlebte das Unternehmen Höhen und Tiefen, kam nur langsam in die Gewinnzone. Änderungen durch die Netznutzungsagentur machten zudem erneute Anspassungen notwendig. Die Mannschaft bestand aus „zwei Welten, langjährige Konzern-Mitarbeiter haben noch „alte“ Verträge, neue Kollegen eine Zielvereinbarung mit Erfolgsprämie.

Im Auftrag moderierten und begleiteten wir den Abschluss neuer Zielvereinbarungen und führten parallel eine Organisationsdiagnose durch. Beide Maßnahmen machte uns auf einen schwelenden Konflikt innerhalb der Geschäftsführung aufmerksam und zeigte Schwächen im Kunden-, Zeit- und Projektmanagement sowie fehlende Führung in einzelnen Abteilungen auf. Zudem drohte einem Teil der Belegschaft aufgrund technischer Neuerungen das „Job-Aus“.

Unsere Kundenvorgaben ließen Maßnahmen auf zwei Ebenen zu. Auf der Geschäftsführungsebene fand eine systematische Konfliktberatung auf Basis der Systemgesetze statt. Anschließend folgte für beide Parteien ein Umsetzungs-Coaching on the job, um störende Verhaltensmuster im Alltag sichtbar zu machen, aufzulösen und die vereinbarten Schritte in die Tat umzusetzen. Daneben unterstützen wir in Coachings on the job die Abteilungsleiter in der Strategieplanung zur Zielerreichung, der Aufgabenplanung sowie bei der Beschreibung der Bewertungskriterien. Mittels Ableitungsworkshops wurden alle Mitarbeiter (mit und ohne Zielvereinbarung) einbezogen und die Aufgaben im Dialog mit den Mitarbeitern beteiligungsorientiert verteilt. Weiterführende Abteilungs-Workshops halfen, Schwächen in der Zusammenarbeit ausfindig zu machen, die Prozesse zu optimieren und neue Perspektiven zu entwickeln. Die Zielvereinbarungs-Feedbackgespräche pro Quartal zeigten einen konsequenten Kompetenzzuwachs bei den Führungskräften.